Het al dan niet in actie komen om risico’s te elimineren of te beheersen begint bij het bewust worden en onderkennen van risico’s. Dit ogenschijnlijk logisch gegeven zorgt voor een interessante en uitdagende propositie om het belang en nut van risicomanagement tussen de oren van uw klant of uw collega’s te krijgen. Immers als uw klanten of collega’s risico’s niet als zodanig herkennen of niet als ‘onacceptabel’ bestempelen, dan zitten zij ook niet te wachten op een oplossing voor die risico’s.
Met andere woorden: als mensen het nut van een risico-aanpak niet zien dan komen ze simpelweg ook niet in beweging. Als maatregelen voor ‘onnuttige situaties’ of ‘theoretische risico’s’ als hinderlijk worden ervaren zijn mensen zelfs erg creatief om een tegenbeweging te maken en de maatregelen te saboteren of te ontduiken.

Er is al veel gezegd en geschreven over de negatieve connotatie die de begrippen risico en risicomanagement in eerste instantie oproepen. Zelfs als we de naam van het vakgebied veranderen in positieve termen zoals kansenmanagement, continuïteitmanagement of waardenmanagement dan neemt dat niet weg dat de mens (de mogelijke impact van) risico’s op een eigen en specifieke wijze percipieert.
Voordat er businesscases gemaakt en adviezen gegeven kunnen worden zal u dus eerst in dialoog met uw collega’s of klanten moeten gaan om de wederzijdse risicoperceptie af te tasten. Is uw gesprekspartner zich bewust van de risico’s en is er geen significant verschil over de inschatting van de mogelijke impact van de betreffende risico’s op de organisatie, dan zal er ook veel minder discussie zijn over het belang van risicomanagement. Is dit er wel, dan is er werk aan de winkel!

‘Eerst zien en dan geloven’ lijkt nog wel eens het credo te zijn. In zekere mate klopt dit ook, want als er wat mis gaat, als ondernemingen of mensen getroffen worden door manifest geworden risico’s dan is er vaak wél aandacht en ook budget voor risicobeheersing.
Moeten we dan eerst alle ellende doorstaan om in actie te komen? Gelukkig niet, het ‘zien’ van risico’s wordt ook beïnvloed door het gemak waarmee we ons een voorstelling van risico’s kunnen maken. Het gaat hier om de ‘cognitieve toegankelijkheid of beschikbaarheid’ van risico’s. Naarmate wij ons een risico beter voor de geest kunnen halen, bijvoorbeeld door een recente ervaring, dan zijn we ons wel bewust van het risico. Als risicogebeurtenissen meer impactvol zijn, dan hebben we bovendien de neiging om deze risico’s hoger in te schatten of zelfs te overschatten. De overschatting wordt vooral versterkt als we bij een risico-ervaring negatieve emoties hebben ervaren zoals angst en verdriet. Gebeurtenissen met een negatieve emotie worden met een factor twee in ons geheugencentrum opgeslagen en zijn veel makkelijker reproduceerbaar. Denk aan 9/11: iedereen die deze dag (via de media) heeft meegemaakt weet nog wat hij deed en met wie hij was op het moment dat de aanslagen zich voltrokken. Dit geldt ook voor andere gebeurtenissen met een grote persoonlijke en/of emotionele impact.

Vervormingen in onze ogenschijnlijk logische percepties
Daniel Kahneman en Amos Tversky¹ hebben jarenlang onderzoek gedaan naar de systematische vervormingen en afwijkingen (bias) op ogenschijnlijk logische (risico)percepties. Zij spreken met betrekking tot het eenvoudig reproduceerbaar zijn van gebeurtenissen over de beschikbaarheidsbias.

Een andere herkenbare en soms hardnekkige vervorming is wat Kahneman en Tversky de bevestigingsbias noemen. Zodra we ergens van overtuigd zijn dan hebben we de neiging om vooral dat waar te nemen wat onze bestaande overtuigingen bevestigd of versterkt. Hier komen reacties als ‘zie je wel dat had ik toch gezegd’ of ‘ik dacht het al’ vandaan. Dit geldt ook voor besluiten die we hebben genomen. Wanneer mensen deze besluiten bevestigen en/of onderstrepen zijn we geneigd om hen eerder te geloven, dan mensen die dit niet doen. Overtuigingen zorgen voor selectieve waarneming en vooronderstellingen. Vervormingen die je vanuit risicomanagement juist wil minimaliseren om waakzaam en alert te blijven.

Een derde belangrijke vervorming is de optimismebias. Tali Sharot² spreekt in TED talk van de ‘optimisme tendens’: de cognitieve illusie van mensen om de kans op eigen prestaties en goede ervaringen te overschatten en dus de risico’s (bijvoorbeeld de kans op een ongeluk of ziekte) te onderschatten. Tachtig procent van de mensen is meer optimistisch dan realistisch. Opvallend is dat het hier vooral gaat om onze persoonlijke capaciteiten en toekomst. Over het lot van onze buren, onze medeburgers en ons land kunnen we tegelijkertijd zelfs wat pessimistisch zijn.

De vraag is of je dit optimisme kan en moet veranderen? De psychologen Margaret Marshall en John Brown bestudeerden studenten met hoge en lage verwachtingen. Ze zagen dat mensen met hoge verwachtingen die slagen, hun succes aan zichzelf toeschrijven. ‘Ik ben een genie, vandaar die tien en vandaar dat ik voortdurend tienen zal krijgen.’ Als de studenten uit de groep met hoge verwachtingen (de optimisten) faalden, was dat niet omdat ze dom waren, maar omdat het examen niet fair was geweest. Volgende keer beter.
Mensen met lage verwachtingen doen het tegenovergestelde. Als ze faalden, was dat omdat ze dom waren, en als ze slaagden was dat omdat het examen deze keer erg gemakkelijk was. De volgende keer zou wel realistischer verlopen. De studenten uit de groep met lage verwachtingen (de realisten) voelden zich bij beide uitkomsten dus slechter.

Mensen met hoge en positieve verwachtingen, zo blijkt uit dit onderzoek, voelen zich altijd beter. Hoe we ons voelen bij risico’s of teleurstellingen hangt dus af van onze interpretatie van de betreffende gebeurtenis.

Risicoperceptie: onze eigen wijze waarop wij risico’s zien en ervaren
De menselijke waarnemer is zoals hierboven al is beschreven verre van onfeilbaar. In de praktijk zijn er grote verschillen in risicowaarneming: zelfs als mensen over exact dezelfde risico-informatie beschikken dan blijven er afwijkende meningen over de (potentiele) omvang van risico’s bestaan.

De hierboven genoemde ‘optimisme tendens’ maakt ook dat zelfs als we overtuigende cijfers en statistiek onder ogen krijgen, het merendeel van de mensen toch vasthoudt aan hun (onrealistisch) optimisme. Namelijk dat zij persoonlijk niet zo snel door ongewenste gebeurtenissen getroffen zullen worden. Dit wordt versterkt door de persoonlijke overtuigingen en veelal ook het gebrek aan ervaring met manifest geworden risico’s.
In mijn boek ‘Risicomanagement vanuit het Dynamisch Business Model®’ heb ik uitgebreid aandacht besteed aan het interessante fenomeen risicoperceptie³ . Perceptie betekent ‘waarneming’ en ook ‘het resultaat van waarneming’. Waarneming wordt omschreven ‘als de verwerking van informatie die door de zintuigen is opgenomen’.

Bij de verwerking van die informatie worden lang niet alle prikkels door onze hersenen verwerkt. Er wordt wel eens gezegd dat onze hersenen lui zijn. De hersenwetenschappers hebben het dan ook over: ‘use it or loose it!’. We generaliseren informatie. Bovendien hebben we persoonlijke filters, waardoor onze hersenen zaken weggelaten en vervormen.

Afbeelding: Via onze zintuigen nemen we informatie waar, die door de hersenen gefilterd wordt. De combinatie van beeld, geluid, gevoel, geur en/of tast leidt tot een bepaalde stemming, die weer resulteert in gedrag.

De voor ieder mens unieke wijze van verwerken van informatie, geeft aan waar het bij perceptie om draait: ‘onze eigen weergave of representatie van de werkelijkheid’ en in geval van risicoperceptie ‘onze eigen wijze waarop wij risico’s zien en ervaren’. Het gaat dus altijd om een subjectieve ervaring van beeld, geluid en gevoel.

Risicoperceptie positief beïnvloeden door optimale communicatie
Hoe gaat u – gegeven deze beschreven inzichten met betrekking tot risicoperceptie – uw collega’s en of klanten nu positief beïnvloeden en inzicht geven in risico’s die de organisatie loopt? En daaruit voortvloeiend ook hoe gaat u hen overtuigen van het nut en de noodzaak voor een adequate risicomanagementaanpak?

Voor risico’s die al bekend zijn kunnen preventieve maatregelen worden genomen om de kans van optreden te verkleinen. Dergelijke maatregelen vragen om een investering en moeten wel opwegen tegen de maximale schadeomvang als gevolg van die risico’s. Zoals hierboven al beschreven komen we pas in actie als we de ernst van mogelijke risico’s onderkennen en zien of ervaren waar deze risico’s onze positieve verwachtingen in de weg staan.
Binnen het vakgebied vindt een kentering plaats waarin we onzekerheden steeds meer als een gegeven gaan beschouwen. De omgeving waarbinnen organisaties functioneren is immers zo dynamisch, dat zich steeds weer nieuwe risico’s voordoen. Je kunt je als organisatie voorbereiden op (nu nog onbekende) onzekerheden zodat op het moment dat risico’s toch manifest worden je als organisatie veerkrachtig kunt optreden om verdere schade zoveel mogelijk te beperken. We hoeven niet van onze positieve verwachtingen en doelstellingen af te stappen. Integendeel! Door risicodenken in onze activiteiten en systemen in te bouwen kunnen we risicobeheersing, -financiering en herstelplannen ook zien als: ‘hopelijk niet nodig, maar mocht het onverhoopt toch anders lopen, dan is het goed geregeld’. Risicomanagement fungeert dan vooral als een back-up systeem, waardoor je nog beter (en sneller) kunt acteren om je doelstellingen en positieve verwachtingen waar te maken.

Bij het overtuigen van klanten en/of collega’s van het nut van preventieve maatregelen en een veerkrachtig vangnet met uitwijk- en back-up mogelijkheden, zit het geheim niet in nog meer kennis en de inhoudelijke boodschap die u brengt (het WAT in de communicatie). Het gaat vooral om de wijze waarop, of te wel het betrekkingsniveau in de communicatie: het HOE en WAAROM van uw communicatie. Kennis van risicomanagement en de laatste ontwikkelingen staan niet ter discussie en wordt bekend verondersteld. Om mensen positief te beïnvloeden gaat het vooral om eigenschappen als emotionele intelligentie, empathie en communicatieve vaardigheden.

Al onze besluitvorming wordt primair op basis van emoties(limbisch systeem) genomen, pas daarna zullen we deze besluiten met ‘selectief waargenomen’ facts and figures (neocortex) en meningen die dit besluit staven verder onderstrepen.
Als u de emoties van anderen meer wilt beïnvloeden dan zult u ook eerst zelf moeten weten waar u staat en wat uw belangrijkste drijfveren zijn. Wie ‘intelligent’ met zijn eigen emoties en percepties weet om te gaan kan ook die van anderen herkennen en beïnvloeden.
Als u zich verdiept in verschillende communicatie- en gedragsmodellen dan leert u waar mogelijke ruis en miscommunicatie optreedt bij klanten en/of collega’s die vanuit een ander voorkeurs- of gedragssysteem sorteren. U weet dan ook wanneer u moet schakelen om de kwaliteit van communicatie te verhogen en sneller een situatie van openheid en vertrouwen te creëren. Anders gezegd: als er een klik in het gesprek is kunt u veel beter matchen op elkaar en komt een betere informatie-uitwisseling tot stand.

Om meer van uzelf te weten te komen en ook van uw klanten en/of collega’s zijn er verschillende bruikbare communicatie- en gedragsmodellen in omloop.
In mijn artikel ‘Zijn specifiek risicogedrag en de mate van risicotolerantie te voorspellen?’ leest u meer over drie veel gebruikte empirische communicatie- en gedragsmodellen zoals het Structogram®, NLP en Management Drives.