Componenten van het Dynamisch Business Model ® vanuit risicomanagement belicht

Zoals op de beginpagina is vermeld kunt u aan de hand van de 11 bouwstenen van het Dynamisch Business Model ®  uw organisatiemodel visualiseren en beschrijven. Door op één A4 de organisatie in haar omgeving te plaatsen wordt ook de samenhang tussen de verschillende componenten beter zichtbaar. In dit artikel worden de verschillende componenten kort toegelicht.

Het HOE heeft betrekking op de waardepropositie, de wijze waarop de onderneming zijn producten en diensten aan haar klanten verkoopt. Dit kan bijvoorbeeld zijn door een uitmuntende service, persoonlijke aandacht, of juist tegen lage prijzen via internet. De waardepropositie kan ook betrekking hebben op een interessant netwerk, een zeer goed bereikbare locatie, moderne apparatuur, of een andere unieke productie- of verkoopformule. Van belang is dat het HOE consistent is met het WAAROM.

Uw risicomanagement aanpak is altijd een afgeleide van het WAAROM: de bedrijfsstrategie en doelstellingen. Risicomanagement zou verankerd in uw denken en activiteiten moeten zijn waardoor u uw bestaansrecht en toekomstplannen borgt. Risicomanagement draagt bij aan het realiseren van uw positieve verwachtingen en doelstellingen en het waarmaken van uw belofte naar uw klanten (het HOE).

Bij het WAT gaat het om de producten en/of dienstverlening. Als de organisatie consistent en dus ook geloofwaardig is, dan vormen de producten en diensten het tastbare bewijs van het WAAROM.

Het WIE duidt op de medewerkers en directieleden, die samen de bedrijfscultuur vormen en die niet alleen door hun betrokkenheid, specifieke kennis en expertise, maar ook door hun gedrag, competenties en instelling een bijdrage leveren aan de waardepropositie en waardecreatie van de onderneming.

In de praktijk wordt de invloed van de bedrijfscultuur en de voorbeeldrol van het management als belangrijkste ‘cultuurbeïnvloeder’ nog weleens onderschat. Vanuit het oogpunt van risicomanagement wordt gekeken naar de afhankelijkheid van specifieke kennis en het borgen van taken en verantwoordelijkheden. De basis voor een goed werkende aanpak is de bedrijfscultuur. Deze bepaalt immers of er open over risico-informatie gesproken kan worden en of mensen hun intrinsieke bijdrage aan het signaleren maar ook het beheersen van risico’s voelen en oppakken.

Klanten kunnen worden gezien als het hart van de organisatie; zij bepalen mede de richting waarop de organisatie wenst te gaan. Tevreden en betalende klanten zorgen immers voor inkomsten en zijn daarmee het bestaansrecht voor de onderneming. Binnen risicomanagement onderzoekt u of er sprake is van omzetafhankelijkheid bij één of meerdere grote klanten.

Ook kunt u een relatie leggen met de activiteiten en/of producten waarmee het meest wordt verdiend. Staan de risico’s die met deze activiteiten gepaard gaan in verhouding tot de verdiensten (inkomsten/baten)? In dit kader is het ook relevant om te onderzoeken hoe de onderneming omgaat met het debiteurenrisico. Wordt alles ‘voorgefinancierd’ of gelden er andere betalingsafspraken?

Zeker in het huidige economische klimaat is kostenefficiency (uitgaven/kosten) een voorwaarde. Een optimale inzet van mensen, middelen en producten of diensten van leveranciers en strategische partners resulteert in bedrijfsactiviteiten en -processen ten behoeve van de producten, dienstverlening en bijbehorende waarde propositie: of te wel datgene , wat de onderneming uniek maakt en samen met de doelstelling, de overtuiging de reden is waarom klanten juist met deze onderneming zaken willen doen.

Ook bij de componenten directie, medewerkers, bedrijfsmiddelen en toeleveranciers gaat u op zoek naar afhankelijkheden. Indien het bedrijf afhankelijk is van de kennis, specifieke machines en/of toeleveranciers & strategische partners is van belang wat er is geregeld als deze kennis, machines en/of partners onverhoopt wegvallen.

In het Dynamisch Business Model ® staat de onderneming uitdrukkelijk in interactie met de omgeving, de markt of branche waarin de onderneming werkzaam is. Hier begeven zich concurrenten op de markt, doen zich specifieke ontwikkelingen voor en geldt wet- en regelgeving, die nageleefd moet worden. Kansen en bedreigingen komen op de onderneming af en zullen zo goed mogelijk benut dan wel het hoofd geboden moeten worden.

Voor een integrale risicomanagement aanpak is het van belang om niet alleen te kijken naar de meer operationele risico’s die de onderneming kunnen bedreigen (uitval van mensen, middelen, systemen en activiteiten) maar ook naar de omgeving en strategie.

De strategie zal dan ook voortdurend moeten worden getoetst aan de kansen en bedreigingen vanuit de markt. Ondernemers opereren steeds meer in een glazen huis; naast leveranciers, medewerkers en afnemers kijken ook andere stakeholders kritisch mee.