Zijn specifiek risicogedrag en de mate van risicobereidheid te voorspellen?

Het vaststellen van de risicobereidheid of ook wel de risicotolerantie van een organisatie krijgt steeds meer aandacht! De verhoogde aandacht voor het expliciet maken van de ‘risk appetite’ lijkt momenteel vooral ingegeven door wet- en regelgeving voor  grote organisaties en financiële instellingen[1. Zoals Basel III voor Banken en Solvency II voor Verzekeraars, maar ook weerstandsvermogen voor gemeenten en de code Tabaksblatt voor Beursgenoteerde ondernemingen]. Om te voorkomen dat organisaties in de toekomst nog kunnen omvallen wordt een expliciete koppeling voorgeschreven tussen de risico’s die de instelling/organisatie intern en extern loopt, de mate van risicobeheersing en de hoeveelheid aan te houden kapitaal, dat als buffer fungeert, mocht het onverhoopt toch fout gaan. Maar ook op aanvraagformulieren van verzekeringen en bij beleggingen wordt de ondernemer of de consument steeds meer gevraagd naar zijn risicobereidheid.

De risicobereidheid omschrijft de aard en omvang van de risico’s die de betreffende persoon of de organisatie bereid is te nemen om haar doelstellingen te kunnen realiseren. Het begrip risicotolerantie wordt in de praktijk als synoniem gebruikt. Er is een nuanceverschil (en vaak ook een perceptieverschil) tussen wat de directie van de onderneming actief aan risico’s wil lopen (risicobereidheid) en de hoeveelheid risico’s die in de praktijk ook toelaatbaar zijn (risicotolerantie of risico-acceptatiegrens). Voor het gemak spreek ik in dit artikel van de risicobereidheid.

Afgestemd op de organisatiestrategie en/of de persoonlijke doelstellingen worden bij grote organisaties rekenmodellen uit de kast gehaald om de mate van risicobereidheid zo goed mogelijk in te schatten. Hierbij wordt al snel voorbij gegaan aan het essentiële gegeven dat veel van de onderliggende gegevens juist moeilijk kwantificeerbaar zijn. Het inschatten of wegen van risico’s is voor een groot deel subjectief en dus kwalitatief van aard.

In het artikel: ‘Risicoperceptie daar begint het mee!’ ben ik uitgebreid ingegaan op de risicoperceptie en de vertekeningen die we als mensen maken (door de werking van onze hersenen) bij het inventariseren en evalueren van risico’s. Het vaststellen van de risicobereidheid of -tolerantie is dus veel lastiger dan het op het eerste gezicht lijkt. Het inschatten van de risicobereidheid moet dan ook veel meer gezien worden als een leerproces, dat op basis van voortschrijdend inzicht steeds weer kan worden verfijnd en geactualiseerd.

Het aangaan van het gesprek over risicobereidheid van de onderneming en daaraan gekoppeld de perceptie van de directie en betrokken medewerkers is wel essentieel, omdat:

  • risico’s dan beter in lijn worden gebracht met de (strategische) doelstellingen van de organisatie;
  • er meer bewustzijn ten aanzien van de mogelijke risico’s wordt gecreëerd, door ook medewerkers bij deze dialoog te betrekken ontstaat bovendien meer draagvlak;
  • de risicoperceptie en risicobereidheid ook een indicatie geven voor de acceptatie van een concrete risico-aanpak;
  • de tolerantie een belangrijke basis vormt voor besluitvorming over de te treffen risicobeheersmaatregelen (indien risico’s binnen de risico-acceptatiegrens vallen is niets doen en risico’s accepteren ook een weloverwogen risicorespons);
  • de organisatie dan voldoet aan specifieke wet- en regelgeving en de verwachtingen van belangrijke stakeholders (zoals afnemers, strategische partners en toezichthouders).

Bij het vaststellen van de risicobereidheid spelen de volgende zaken een rol:

  1. De (persoonlijke) omstandigheden en doelstellingen of te wel de context
  2. De ervaring van mensen met risico’s
  3. De persoonlijkheid van de perso(o)n(en) in kwestie.

Verschil in risicobereidheid bij specifieke karakters
In dit artikel ga ik dieper in op het laatste punt. Vanuit de psychologie is er veel onderzoek verricht naar de persoonlijkheid van de mens. Psychologen onderscheiden vijf kern aspecten die met elkaar het kleurenpallet vormen waarmee de persoonlijkheid van de mens kan worden ingevuld. Het gaat dan om de volgende dimensies of kenmerken: extraversie, openstaan voor ervaringen, gewetensvol zijn, vriendelijkheid en emotionele stabiliteit.
Deze vijf factor structuur (Big Five) is een van de meest geaccepteerde persoonlijkheidstheorieën en wordt veel toegepast bij assessments. Er zijn verschillende onderzoeken gedaan naar de invloed van deze vijf gedragskenmerken en het nemen van risico’s. Hierbij wordt opgemerkt dat er vaak wel gemeenschappelijke componenten zijn, maar dat een duidelijke consistentie ontbreekt en dat ieder persoon ook een geheel eigen perceptie heeft (interne representatie) van de waargenomen werkelijkheid. Het gedragskenmerk dat in relatie tot risicobereidheid het meest eruit springt is extraversie[2. Gerelateerd aan onderzoek van Nicholson et al. (2005) die onder 2700 respondenten onderzoek uitvoerde (The revised NEO Personality) waarbij hij ook keek naar de risicobereidheid.]. Extraverte mensen laten van alle kenmerken de meest hoge risicobereidheid zien. Dit hangt samen met de verhoogde behoefte aan spanning (een van de aspecten binnen het gedragskenmerk van extraversie).

Empirische communicatie- en gedragsmodellen zoals Structogram®, NLP en Management Drives
Inzicht in de eigen persoonlijkheidsstructuur en die van de ander maakt dat u een reëlere inschatting kunt maken over de mate van risicobereidheid van uw gesprekspartner.

U kent allemaal wel een gedragsmodel waarbij verschillende typen mensen en/of rollen worden onderscheiden. In dit artikel heb ik drie verschillende modellen met elkaar vergeleken: het Structogram®, een communicatiemodel vanuit NLP (Neuro Linguïstisch Programmeren) en Management Drives. Op hoofdlijnen zijn er drie archetypen te onderscheiden waar alle andere mogelijke modellen globaal zijn in te passen.

Structogram®
Het Structogram® (ook wel Biostructuur Analyse genoemd) werd door Dr. Rolf. W. Schirm[3. Duitse socioloog en antropoloog Dr. Rolf W. Schirm “Structuren van de persoonlijkheid, Analyse 1, Sleutel tot zelfkennis”, 1996 ISBA Institut fur Biostruktur-Analyseren AG, CH-6340 Baar.] ontwikkeld op grond van inzichten uit het hersenonderzoek van Professor Dr. Paul D. MacLean (1913-2007). MacLean ontdekte dat onze hersenen zijn ontstaan in verschillende wezenlijke perioden van de evolutie. Hij gebruikte hiervoor het begrip “Triune Brain” (drie-eenheid brein). De drie verschillende hersensystemen communiceren onderling en werken samen als een geheel, maar wel vanuit hun eigen specifieke structuur, functie en taak. De hersenen bestaan uit de hersenstam (het oudste deel van onze hersenen, ook wel de reptielhersenen), de tussenhersenen of het limbisch systeem en de grote hersenen (het nieuwste deel in de evolutie, ook wel de neocortex).

Gebaseerd op de theorie van het drie-eenheid brein heeft Schirm persoonlijkheids- kenmerken of gedragspatronen geïdentificeerd en gedefinieerd. Op basis van zijn biostructuuranalyse (vragenlijst) worden de individuele en genetisch vastgelegde grondpatronen van de persoonlijkheid in kaart gebracht. Hiermee krijgt u inzicht in de eigen sterke kanten, maar ook de zwakke kanten. Het Structogram® (visuele weergave van de bioanalyse) maakt gebruik van drie kleuren om de drie verschillende hersendelen aan te geven.

Structogram

Het Structogram®

Groen staat voor de hersenstam
De denk-, verwerkings- en besluitvormingsprocessen in de hersenstam zijn gericht op intuïtie en instinct, hebben betrekking op zelfbehoud en een focus op het verleden (vertrouwen en vasthouden aan het vertrouwde, vermijden van drastische veranderingen en handelen op basis van eigen ervaring). Deze hersenstructuren zijn gericht op contact, menselijke nabijheid en gericht op algemene sympathie. Intuïtie, fijngevoeligheid, fantasie en betrouwbare eerste indrukken staan centraal. Het kernwoord is ‘ervaring’.

Rood staat voor het limbische systeem
De tussenhersenen of het limbische systeem hebben een focus op het heden, zij staan voor spontaniteit, zelfbevestiging, en (primaire) emoties. In relatie tot anderen zijn worden de tussenhersenen gekenmerkt door streven naar superioriteit, natuurlijk leiderschap en de neiging tot dominantie en wedijver. Snel beoordelen of een taak uitvoerbaar is en improviseren staan centraal. Kernwoorden zijn ‘impulsief handelen’ en ‘aanpakken’.

Blauw staat voor de neocortex
De grote hersenen zijn gericht op de toekomst. Dit uit zich in het nadenken over consequenties van bijvoorbeeld het eigen handelen en het maken van planningen. Het gaat om systematisch en logisch denken, er is een neiging tot perfectionisme en een hoog abstraherend vermogen. In relatie tot andere mensen staat ‘afstand’ centraal. Dit wordt zichtbaar in het creëren van een veilige afstand, terughoudendheid en neiging tot geslotenheid. Centraal staat ‘beredenering’.

In de volgende afbeelding zijn de kenmerken van de drie archetypen die binnen het Structogram® worden onderscheiden weergegeven.

Structogram archetypen

Drie archetypen in het Structogram®

Er is een grote overlap met de drie archetypen, zoals we nu zullen zien, die binnen NLP worden gehanteerd. NLP richt zich ook op de werking van de hersenen, maar dan vanuit de voorkeur in zintuigsystemen.

Neuro Linguïstisch Programmeren
Neuro-Linguïstisch Programmeren (NLP) kan worden omschreven als een model voor doelgerichte verandering, waarin de innerlijke beleving en het overdraagbaar maken van bijzondere menselijke vermogens centraal staan.

NLP is in de jaren zeventig ontstaan in de Verenigde Staten. De grondleggers van NLP zijn John Grinder en Richard Bandler. Bandler en Grinder deden jaren lang onderzoek naar de vaardigheden van een aantal uitzonderlijk effectieve psychotherapeuten[4. Zij bestudeerden onder meer Frits Perls (de grondlegger van de gestalttherapie), Virginia Satir (een gezinstherapeute), Gregory Bateson (een antropoloog), Milton H. Erickson (hypnotherapeut en psychiater), Moshé Feldenkrais (natuurkundige en neurofysioloog) en Linus Pauling (scheikundige).]. Door hun strategieën en gedragingen te analyseren maakten Bandler en Grinder deze vaardigheden overdraagbaar(der). NLP kan dus worden gezien als een eclectische psychologie en een samenwerkingsverband van in modellen en technieken vertaalde werkwijzen uit therapie en communicatie. NLP heeft zijn wortels in de psychotherapie, maar wordt ook gebruikt door coaches, trainers, leraren, managers, adviseurs, artsen en andere beroepsgroepen.

NLP bestaat uit de wisselwerking tussen drie elementen:

  1. Modelleren – menselijke vermogens overdraagbaar maken met behulp van psychologische technieken.
  2. Analyse van de subjectieve ervaring – het bepalen van patronen en structuren in de beleving.
  3. Communicatietechnieken – manieren om harmonieuze relaties op te bouwen en boodschappen te verhelderen en te versterken.

In dit artikel kijk ik naar een deel van wat NLP behelst, namelijk op welke wijze mensen hun ervaringen filteren door taal en zintuigen en wat hun mentale strategieën en (communicatie) voorkeuren hierbij zijn. Ieder mens heeft een eigen voorkeur en manier bij het opnemen en verwerken van informatie. Hierbij maken we gebruik van taal om onze ervaringen, gedachten en emoties vast te leggen en vervolgens met anderen te delen. NLP gaat er vanuit dat taal direct van invloed is op hoe we denken, hoe we ons voelen en hoe we ons gedragen. NLP veronderstelt dat er een bepaalde structuur zit in ons gedrag, ons denken en ons functioneren en dat deze structuur aangeleerd, gemodelleerd of onderwezen is. Dit betekent dat we een bestaande structuur ook kunnen wijzigen, namelijk door andere dingen te leren. Binnen NLP zijn er drie dominante zintuigen beschreven waarin ieder persoon een eigen voorkeur voor heeft. ‘Nature’ speelt hierin een belangrijke rol.
Via onze zintuigen (smaak, reuk, gezicht, gehoor en tast of gevoel) worden externe prikkels naar onze hersenen geleid en omgezet in bruikbare informatie. Door middel van generalisatie-, vervormings- en weglatingsprocessen filteren de hersenen deze elektrische signalen tot een innerlijke representatie. De innerlijke representatie van mensen(ervaring van een gebeurtenis) is daarom niet precies een weergave van wat er gebeurt, maar meer een persoonlijke vertaling daarvan. Het bewustzijn kan namelijk niet alle toegezonden signalen gebruiken.

De innerlijke representaties en fysiologie zijn bepalend voor ieders stemming, waaruit vervolgens gedrag ontstaat. Als men in een bepaalde stemming komt, hebben de hersenen vervolgens toegang tot verschillende gedragsmatige keuzes. Mensen in dezelfde stemming kunnen dus verschillend gedrag vertonen en daarmee op verschillende wijze reageren op de confrontatie met risico.

De meeste beslissingen die ons gedrag beïnvloeden, nemen we waar door primair drie van deze zintuigen te gebruiken, namelijk het visuele (gezicht), het auditieve (gehoor) en het kinesthetische (gevoel) systeem. We gebruiken vanzelfsprekend al onze zintuigen, maar de meeste mensen hebben een voorkeur of dominantie, die sterk meebepalend is voor de wijze waarop zij de wereld percipiëren.

Dominant visueel ingestelde mensen
Visuele mensen denken in beelden. Ze zijn open, vallen graag aan, zijn soms impulsief en houden van actie. Visuele mensen zijn graag de eerste, zijn ‘early adaptors’, reageren direct, gebruiken veel zendtijd, zijn ondernemend (24/7), zelfstandig, eerder agressief, zijn ongeduldig, overdrijven graag en beslissen alleen. Het dominante karakter komt bij deze mensen het meest voor. Hoofdlijnen zijn het belangrijkst, en details irriteren hen bijna. Visuele mensen hebben veel durf en lef, zijn vaak meer de gangmakers en, ze zijn commercieel ingesteld.
De ogen bewegen vooral naar links en rechtsboven. Visuele herinneringen zijn namelijk boven in de ooghoeken opgeslagen. Een visuele persoon zal u ook eerder aanstaren. Visuele mensen praten snel eerder met een hoge, nasale gespannen toon. De ademhaling is oppervlakkig, hoog in de borst. Spierspanning in de schouders en buik, waarbij dominant visuele mensen ook vaak opgetrokken schouders en nek hebben.

Dominant kinesthetisch ingestelde mensen
Bij kinesthetische mensen is de gevoelsfactor van groot belang. Zij willen eerst een relatie ervaren en een goed gevoel krijgen, voordat zij informatie willen ontvangen of geven. Deze gevoelsmensen zijn over het algemeen vriendelijk en open. Zij zoeken manieren om anderen te helpen en willen hen vaak ook niet tot last zijn. Kinesthetische mensen houden er niet van om anderen te vertellen wat ze moeten doen. Ga bij aanvang van het gesprek eerst een sociabel gesprek aan. Visuele mensen zijn sociaal, creatief en zorgen voor verbinding.
De ogen van kinesthetische mensen kijken eerder naar linksonder (‘zij kijken naar hun hart’). Gevoelsmensen spreken in het algemeen langzamer, met meer pauzes en lagere diepe tonen. Zij hebben een rustige ademhaling, laag in de buik en hun hoofd recht op hun schouders. Ook kinesthetische mensen trekken hun schouders soms wat omhoog.

Dominant auditief ingestelde mensen
Auditieve mensen zoeken de zekerheid meer in ‘techniek’. Zij houden van uitpluizen en uitzoeken en concentreren zich op details. Auditieve mensen houden van ordening en structuur. Zij concentreren zich op voor- en nadelen en beslissen alleen als ze zeker zijn dat de beslissing ook technisch de juiste is. Auditieve mensen komen soms kritisch over, vragen eerder door en stellen vaak de vraag: ‘Hoe bedoelt u?’. Auditieve mensen zijn vaak stille, harde werkers, en ze maken dingen af.
De ogen van auditieve mensen gaan vaak van links naar rechts horizontaal. Hun spraak is meer gemoduleerd, het tempo gelijkmatig en de stem is helder, expressief. Auditieve mensen hebben een gelijkmatige ademhaling vanuit het middenrif. De schouders hangen meer, en auditieve mensen kantelen vaak hun hoofd naar één zijde.

Verschillende mensen herkennen zich onmiddellijk in één van de zintuig systemen. Het kan echter ook zo zijn, dat meerdere systemen dicht bij elkaar liggen of dat u op een schaal van 1 tot 100% een ‘gematigde dominantie’ in een bepaald zintuig systeem heeft. Daarnaast heeft ieder mens een eigen (risico)perceptie. De hersenen filteren de informatie en slaan de (naar verwachting) benodigde informatie op. Met andere woorden, het bewustzijn negeert ook bepaalde signalen. Dit filteringsproces verklaart de grote verscheidenheid in menselijke ervaring. U kunt met uw collega’s of klanten naar dezelfde feiten kijken en er toch volstrekt verschillende getuigenissen van geven. Ook de verschillen in risicoperceptie vloeien hieruit voort. Verschillen in waarneming in het algemeen, en in risicoperceptie in het bijzonder, zijn dan ook niet weg te denken en zullen de inschatting van het risico en de mate van risicobereidheid dan ook altijd beïnvloeden.

In de onderstaande afbeelding zijn verschillende gedragskenmerken vanuit NLP[5. In ‘Ik durf het risico wel aan!’, van Jaap Zijlstra en Lizanne Vroom, Vakmedianet 2014 zijn de verschillende kenmerken uitgebreid beschreven en aangevuld met benaderstrategieën voor elk dominant zintuigsysteem.] weergegeven.

NLP archetypen

Drie dominante zintuigsystemen in NLP

Opmerkelijk is de grote gelijkenis met de indeling van het Structogram®. Zoals ook in het begin van dit artikel is vermeld is er een duidelijke correlatie tussen de rode, dominant visuele groep en een hogere risicobereidheid. De dominant visuele mensen zijn extravert, meer op de voorgrond en vertegenwoordigen in het algemeen de meest commerciële ondernemers. Vanuit deze optiek en de relatie met extraversie zal de visuele ondernemer meer risico’s durven en willen nemen. Of de risicotolerantie van de organisatie dit ook toelaat zal onderdeel van het risico-onderzoek moeten zijn.
Van de groene groep met dominant kinesthetische mensen zijn er twee hoofdreacties te verwachten: de meer onzekere groep zal waarschijnlijk de laagste risicobereidheid laten zien waarbij veiligheid en geborgenheid van belang zijn; de meer creatieve kinesthetische groep, heeft de focus niet direct op risico’s en risicomanagement en zal eerder een afwachtende berustende houding laten zien. Doordat zij zo’n brede belangstelling hebben voor meerdere zaken zijn zij ook meer chaotisch. Gevoelsmensen houden graag vast aan goede en vertrouwde zaken. Mogelijk hebben zij minder oog voor toekomstige risico’s en laten zij nieuwe zaken maar gewoon op zich afkomen.
De blauwe groep met dominant auditieve mensen zullen naar alle waarschijnlijkheid een meer gemiddelde risicobereidheid laten zien, omdat zij op basis van analyse een weloverwogen afweging zullen maken. Risico’s zijn voor hen toelaatbaar en nodig om de doelen te halen, maar moeten wel op een structurele wijze worden geanalyseerd en gemonitord, om  grip op de risico’s te kunnen houden.

Management Drives
Management Drives[6. ‘Drijfveren in de praktijk’, Cor Keijser en Stephan van der Vat, Pearson 2012.] gebruikt zes kleuren die uitdrukken wat de basis drijfveren zijn die het gedrag van mensen binnen een organisatie bepalen. Management Drives is gebaseerd op de Spiral Dynamics theorie van de Amerikaanse hoogleraar Clare W. Graves (1970) en gepopulariseerd door Beck en Cowan (1996).
Management Drives kijkt naast individuen ook naar drijfveren, gedrag en de dynamiek van groepen, waarbinnen één van de drijfveren sterk vertegenwoordigd is. De zes verschillende drijfveren passen op hun beurt ook in de drie archetypen die ik eerder aan de hand van het Structogram® en NLP beschreef. In de onderstaande afbeelding zijn de verschillende drijfveren en archetypen weergegeven.

management drives 6 drijfveren

Management drives: 6 drijfveren binnen de drie archetypen van Structogram® en zintuigsystemen van NLP

In groepen en organisaties kent iedere drijfveer een kant die een verbinding maakt met de houding en gedragingen van de individuen binnen de groep en een kant die een verbinding maakt met een aspect van de organisatie.

Management drives houding en gedragskant en organisatiekant

Drijfveren: verbinding met de houding en het gedrag van het individu en een aspect van de organisatie

Binnen een organisatie is het van belang dat de drijfveren van de individuen en groepen zoveel mogelijk overeenkomen met de wijze waarop de organisatie is ingericht. Indien dit niet het geval is ontstaat gedrag dat niet functioneel of zelfs destructief is voor de taak.
Het is interessant om te onderzoeken of de focus van bepaalde groepen op een aspect van de organisatie tegelijkertijd leidt tot onvoldoende aandacht of een zekere blindheid voor de andere onderdelen met bijbehorende risicogebieden.

In de onderstaande afbeelding[7. De weergegeven uitspraken per groep zijn afkomstig van een blog van Gertjan Stoker.] zijn voorbeelden van algemene uitspraken ten aan zien van de mate van risicobereidheid vanuit elke groep weergegeven.

risicoperceptie namens iedere groep in management drives

Algemene uitspraken ten aan zien van de mate van risicobereidheid vanuit de groepen met verschillende dominante drijfveren 

Als u zich verdiept in uw eigen ‘archetype’ en drijfveren en ook in die van uw gesprekspartners binnen de organisatie dan zult u sneller een diagnose kunnen stellen of uw klanten en/of collega’s zich door risico’s zullen laten verrassen of niet. Zonder deze inzichten mist u mogelijk belangrijke signalen die erop kunnen wijzen welke risico’s het meest tot de verbeelding spreken en welke risico’s wellicht helemaal over het hoofd gezien worden.De mate van risicobereidheid bepaald immers de eventuele stappen die de ondernemer en/of uw collega’s willen nemen. U kunt hen – met behulp van deze gedragskenmerken – een spiegel voorhouden.
Daarnaast geeft zelfkennis en kennis van uw gesprekspartner u alle mogelijkheden om de communicatie optimaal te laten verlopen en een situatie van openheid en vertrouwen te creëren. Belangrijke basisingrediënten voor een goed risicogesprek!

Lizanne Vroom

20 jaar zelfstandig risicomanagement adviseur voor profit en non-profit organisaties. Kerndocent en programma manager voor diverse risicomanagementopleidingen. Auteur van "Risicomanagement vanuit het Dynamisch Business Model', 'Ik durf het risico wel aan', 'Liefde komt niet van één k(l)ant'. Oprichter en eindredactie van Riskforum.nl