What the VUCA?!

In een snel veranderende wereld moeten we onzekerheid niet wegduwen, maar omarmen

“It is change, continuing change, inevitable change that is the dominant factor in society today. No sensible decision can be made any longer without taking into account not only the world as it is, but the world as it will be. This, in turn, means that our statesmen, our businessmen, our everyman must take on a science fictional way of thinking”.

[Isaac Asimov][1. Isaac Asimov, geboren als Isaak Judovitsj Ozimov was een Amerikaans schrijver en biochemicus. Hij was een zeer succesvol en vruchtbaar auteur van sciencefiction en van populairwetenschappelijke boeken voor het grote publiek (bron: Wikipedia)]

 

De term VUCA heeft wel iets weg van een bijzonder buitenaards ras uit een science fiction film, maar VUCA staat in de context van mijn artikel voor onze nieuwe, veranderende en soms stressvolle wereld. Mensen gaan al decennia om met veranderingen, dat is geen nieuw gegeven. Nieuw is wel de hoeveelheid aan informatiestromen waarmee we – dankzij steeds geavanceerder informatie en communicatietechnieken – dagelijks worden overspoeld. Het gaat om zoveel beelden en informatie dat het voor onze hersenen onmogelijk is geworden om alles goed te kunnen verwerken.

Veranderingen op het gebied van techniek, wet- en regelgeving, innovatieve mogelijkheden en theorieën volgen elkaar in een razend tempo op. Vanmiddag besteld: vanavond in huis! Wat vandaag waar is, kan morgen zijn achterhaald en wat nu goed zeer goed beschermd lijkt, kan in de zeer nabije toekomst eenvoudig onderuit gehaald worden of in verkeerde handen geraken.

In de ‘smart industry’ draait het om snelheid en flexibiliteit. Er is sprake van verregaande digitalisering van proces- en productinformatie. Het ontwerpen, maken en distribueren van producten en het bedenken en verlenen van nieuwe diensten lijken ongekende mogelijkheden te hebben. Bovendien kunnen grote hoeveelheden data snel worden verzameld en met elkaar in verband gebracht.

Dankzij het internet kunnen veel meer apparaten en mensen met elkaar en hun omgeving communiceren. Voor veel diensten zijn we niet langer afhankelijk van fysieke gebouwen. Doordat informatie sneller verkregen en gedistribueerd kan worden is het mogelijk om doorlooptijden aanzienlijk te verkorten en producten en aanvullende dienstverlening optimaal op elkaar af te stemmen. We spreken bijvoorbeeld op kantoor een boodschappenlijst in en ’s avonds staan ze bij wijze van spreken al in de koelkast voor ons klaar. We sturen specificaties door en een paar minuten later komen de eerste producten uit een 3D-printer. Medische metingen kunnen worden gekoppeld aan de automatische levering van medicijnen en ga zo maar door. De zogeheten disruptieve technologieën zorgen voor innovaties met nieuwe mogelijkheden en markten. The sky is the limit!

Naast disruptieve innovatie is er ook sprake van sociale innovatie. Individuen en organisaties werken op andere wijzen samen. Met alle technische mogelijkheden lijken we soms te vergeten dat de mens meer dan ooit het kapitaal van organisaties is geworden of in ieder geval zou moeten zijn. Door de soms turbulente veranderingen gaan statistieken niet meer op: in het verleden behaalde resultaten zijn immers geen garantie voor de toekomst! Het wordt dus noodzaak om dynamische kennis te ontwikkelen en hersenkracht in te zetten.

De VUCA-wereld vraagt om het ontwikkelen van nieuwe inzichten en vaardigheden om te voorkomen dat alle veranderingen ons leven en onze organisaties op een negatieve manier beheersen.

De term VUCA bestaat al enige jaren en is afkomstig uit Amerika. VUCA staat voor:
Volatility
Uncertainty
Complexity
Ambiguity.

Volatility staat voor beweeglijkheid. De term heeft betrekking op de aard en dynamiek van de verandering en de snelheid waarmee de verandering plaatsvindt.

Uncertainty staat voor onzekerheid. Het onvoorspelbare van gebeurtenissen van nu en in de toekomst, en ook de mate waarin we ons van zaken en gebeurtenissen bewust zijn.

Complexity staat voor de hoeveelheid variabelen die bij zaken op hetzelfde moment een rol kunnen spelen, en de verwarring die door deze complexiteit kan ontstaan.

Ambiguity  betekent meerduidigheid. Het staat voor het gebrek aan duidelijkheid, de dubbelzinnigheid van condities, de verwarring tussen oorzaak en gevolg en de vage realiteit die daarvan het gevolg kan zijn.

Vier begrippen, die kenmerkend zijn voor onze nieuwe wereld. Vier begrippen die garant staan voor nieuwe kansen, innovatieve mogelijkheden en ongekende voordelen, maar ook meer onzekerheid, meer miscommunicatie, verwarring, ethische vraagstukken en dus nieuwe risico’s. Een uitdaging dus voor de huidige en toekomstige (risico)ondernemers en -managers! Want we weten het al: strakke koppelingen met meer complexe processen gecombineerd met waardevolle informatie staan garant voor storingen of disrupties met grote impact voor de organisatie in het algemeen en de levering van de betreffende producten en diensten in het bijzonder.

Het traditionele operationele risicomanagement alleen volstaat niet meer…
Binnen het meer traditionele (operationele) risicomanagement hebben we tot voor kort de tijd genomen om eerst alle risico’s in kaart te brengen en goed te documenteren. Op basis van de verkregen risico-overzichten richtten we ons vooral op het geheel of gedeeltelijk voorkomen van onacceptabele risico’s en situaties. In grotere organisaties heeft dit veelal geleidt tot de nieuwe digitale tijgers, waar aanvankelijk maar een handjevol mensen gelukkig van werden.

Met de opgedane kennis kon je jaren vooruit. De opgedane inzichten zijn nog steeds van waarde, want gelukkig zijn er nog steeds beproefde technieken en noodzakelijke ambachten met min of meer bekende risico’s en bijbehorende beheersingsmaatregelen. Deze staan echter niet meer per definitie op zichzelf en zullen steeds meer gecombineerd worden met  de hierboven beschreven disruptieve innovaties en nieuwe kansen en bedreigingen in de omgeving. We moeten dus veel meer dan ooit van een reactieve houding naar een proactieve aanpak. Het is nodig om bestaande kennis en methodieken aan te vullen en te combineren met nieuwe. Aandacht voor preventie blijft natuurlijk bestaan, maar repressie en veerkracht worden daaraan toegevoegd en winnen terrein.

Naast de meer interne focus op de operationele risico’s die de interne processen, mensen en systemen bedreigen zal de blik van de ondernemer ook naar buiten toe gericht moeten blijven. Door voortdurend voeling te houden met de omgeving en deze ook steeds te relateren aan de eigen kernwaarden, gekozen richting, toekomstplannen en waarde voor de klanten zullen ook strategische vraagstukken standaard onderdeel worden van de risico-aanpak.

We kunnen onzekerheid niet uitbannen en trachten te voorkomen. Onzekerheid is een gegeven geworden. Als je weet dat risico’s manifest zullen worden bijvoorbeeld omdat

  • een strategische partner wegvalt;
  • de techniek verouderd is;
  • wet- en regelgeving verandert;
  • de stroom langdurig uitvalt;
  • je beste kenniswerker opstapt;
  • het informatiesysteem geïnfecteerd wordt;
  • voor het proces essentiële apparaten of machines defect raken;
  • het specifieke productiegebouw niet meer beschikbaar is;

waardoor het productie- of dienstverleningsproces stagneert en daarmee de levering van producten en/of diensten in gevaar komen, dan zorg je dat je voorbereid bent!

Wat als dit…en wat als dat…?
We moeten meer in scenario’s denken: Wat als….? Het is ondenkbaar dat we alle scenario’s voor kunnen zijn. Niet alleen kunnen we nieuwe risico’s nog niet inschatten ook de samenloop van ogenschijnlijk minder belangrijke gebeurtenissen is steeds weer anders. Bovendien weten we vanuit Business Continuïty Management en Crisismanagement dat dikke draaiboeken de slagvaardigheid en zeer benodigde creativiteit teniet doen.

Omdat de onvoorspelbaarheid van gebeurtenissen toeneemt zullen we ook meer scenario’s naast elkaar moeten laten bestaan. Op het moment suprême zijn we enerzijds voorbereid op mogelijk vergelijkbare gebeurtenissen of elementen daaruit en kunnen we anderzijds improviserend en probleemoplossend te werk gaan.

Ons brein vindt niet alles fijn…
Voor veel mensen is dit wel een lastige opgave: ‘out of the box’ gaan voelt eerder als ‘uit je plaat gaan’. ‘Doe immers maar gewoon, dan doe je al gek’ genoeg lijkt wel in ons DNA ingegoten te zijn. We hebben bovendien geleerd om te kiezen: ‘je doet óf het één óf het ander’. Het omarmen van paradoxen en het ‘én-én-denken’ is niet vanzelfsprekend. Ook kunnen we onrustig worden van het wegvallen van bestaande en veilige structuren.

Stress kan een grote impact hebben op ons gedrag: mensen hebben onder druk bijvoorbeeld de neiging om onmiddellijk in actie te schieten (‘niet denken maar doen’), of worden verlamd van schrik, hebben last van kokervisie en/of concentratieproblemen. Reacties die de gewenste taken die we in onzekere situaties moeten uitvoeren bemoeilijken.

De nieuwe wereld vraagt dus ook om andere vaardigheden en nieuw leiderschap. Veel mensen denken wel dat ze alle veranderingen bij kunnen houden en de hoeveelheid aan informatie al multitaskend aankunnen, maar toch hebben onze hersenen wel problemen met het gelijktijdig uitvoeren van verschillende taken.

Margriet Sitskoorn[2. Margriet Sitskoorn is hoogleraar klininische neuropsychologie aan Tilburg University. Haar nieuwste boek: Ik2 De beste versie van jezelf, Margriet Sitskoorn, Vakmedianet, Deventer, 2016.] beschrijft in haar boek  ‘IK2’ aan de hand van een eenvoudige oefening een mooie metafoor voor de prijs die we betalen voor het multitasken in de complexe wereld waarin we leven en waar  we elke dag weer geconfronteerd worden met grote hoeveelheden informatie en taken.

Schrijf in de lucht met je hand een 9 en draai met je voet een rondje naar rechts. Linkshandigen doen dat met hun linkerhand en linkervoet en rechtshandigen met hun rechterhand en rechtervoet. Beide (eenvoudige) handelingen doen een beroep op je premotorische en motorische hersenschors. De oefeningen zijn onafhankelijk van elkaar niet moeilijk, maar gelijktijdig hebben onze hersenen hier problemen mee.  

Sitskoorn geeft verschillende praktische oefeningen in haar EFFECT-programma waarmee we ons brein kunnen trainen op de nieuwe executive vaardigheden, die bijdragen aan meer veerkracht in tijden van onzekerheid. Vaardigheden die we dus ook in een nieuwe en verruimde risicomanagementaanpak goed kunnen toepassen. In de kern gaat het om:

  • Werkgeheugen: het vermogen om over een tijdspanne informatie te onthouden, waardoor de informatie beschikbaar blijft met een bepaald doel voor ogen. Je kunt de informatie dan ook gebruiken om iets wat in de toekomst ligt te bereiken.
  • Inhiberen: het vermogen om impulsen te onderdrukken en te filteren. Hierdoor kunnen we verleidingen weerstaan, afleiders negeren, gewoontes doorbreken en even stoppen om na te denken voordat we iets doen.
  • Cognitieve en mentale flexibiliteit: het vermogen om vloeiend te schakelen en je aan te passen aan veranderende eisen, prioriteiten of de kijk op iets. Het zorgt ervoor dat we verschillende regels in verschillende omstandigheden kunnen toepassen.

Wie deze executive vaardigheden beheerst, kan zich beter aanpassen aan een veranderende omgeving, zal eerder kansen zien en ook beter op gevaar kunnen anticiperen. Wie deze vaardigheden beheerst zal ook succesvoller zijn dan iemand die vanuit zijn autopilot dezelfde dingen blijft doen en daarbij zijn omgeving niet in ogenschouw neemt.

Investeren in VUCA oplossingen

De VUCA-wereld vraagt dus om nieuwe vaardigheden en ook om VUCA oplossingen waarbij aan de acroniem VUCA een extra betekenis is gegeven:

Volatile → Vision Een heldere visie formuleren en delen, waarbij rekening wordt gehouden met de andere VUCA aspecten en oplossingen
Uncertain → Understanding Proberen de organisatie en haar context te begrijpen, samenhang zien, voeling met de omgeving hebben en begrijpen van waardestromen
Complex → Clarity Helderheid verschaffen en inzicht verkrijgen in strategische en operationele risico’s
Ambiguous → Agility Flexibiliteit en veerkracht inbouwen om adequaat op (risico) situaties te reageren

Het is de combinatie van de VUCA-oplossingen, die het succes maken. We moeten helder zijn over de richting waarin de organisatie zich beweegt, maar tegelijkertijd ook flexibel en veerkrachtig in hoe de doelstellingen worden bereikt. Hard en softcontrols maken beide deel uit van de aanpak. Ook de risicomanagementaanpak zal zich op de verschillende terreinen moeten richten. Risico-informatie over zowel strategische als operationele issues wordt bij voorkeur zo vroeg mogelijk bij de besluitvorming meegenomen, maar ook als vinger aan de pols in het daaropvolgende proces. Eerder heb ik al gepleit dat risicomanagement onderdeel is van de core business van de organisatie als afgeleide van de missie, visie en organisatiestrategie.

Lizanne Vroom

20 jaar zelfstandig risicomanagement adviseur voor profit en non-profit organisaties. Kerndocent en programma manager voor diverse risicomanagementopleidingen. Auteur van "Risicomanagement vanuit het Dynamisch Business Model', 'Ik durf het risico wel aan', 'Liefde komt niet van één k(l)ant'. Oprichter en eindredactie van Riskforum.nl