De verzekeringsbranche is sterk in beweging. Nieuwe maatregelen dragen er aan bij dat het vertrouwen van de (te verzekeren) bedrijven en consumenten herwonnen wordt en dat de klant zich ook bewust is van het belang van een verzekering. Een duidelijk voorbeeld van zo’n maatregel is de zorgplicht van de verzekeringsadviseur. ‘Handelen in het belang van de klant’, dat is het doel van de zorgplicht voor verzekeraars en verzekeringsadviseurs in de Wet op het financieel toezicht (Wft). Als basis voor een passend advies moeten de financiële positie, kennis, ervaring, doelstellingen en risicobereidheid van de klant worden geïnventariseerd en vastgelegd in een klantprofiel. Uit dit profiel volgt een (risico)analyse en vervolgens het advies. Daarnaast is de verzekeraar of verzekeringsadviseur ook nazorg verschuldigd door onder meer informatie te verstrekken over wijzigingen of nieuwe ontwikkelingen ten aanzien van de verzekerbare risico’s.

Waar in het verleden de verzekeringsproducten centraal stonden staat nu de (organisatie van de) klant centraal. Het naar de verzekeraar opsturen van een bestaande verzekeringspolis met de vraag om een betere premie behoort definitief tot de prehistorie. Eerst zal de klant grondig onder de loep genomen moeten worden om de  verzekeringsbehoefte te kunnen vaststellen. Pas dan kan worden gekeken of de huidige verzekeringsoplossingen wel aansluiten en dus nog passend zijn. Ook voor het risico- en verzekeringsmanagement geldt dat dit een afgeleide zou moeten zijn van de organisatiestrategie en doelstellingen (zie ook het artikel Componenten van het Dynamisch Business Model ® vanuit risicomanagement belicht).

Hier zit een gedeelde verantwoordelijkheid tussen verzekeringsadviseur en ondernemer(s). De verzekeringsadviseur heeft een actieve haalplicht om periodiek te inventariseren wat de stand van zaken is; de ondernemer moet op zijn beurt zijn adviseur van juiste, volledige en tijdige informatie voorzien.

Dit klinkt zo eenvoudig, maar in de voorgaande zin liggen in ieder geval twee belangrijke uitdagingen besloten.

1. Juiste en volledige informatie: Veel klanten zien a priori niet alle risico’s die de organisatie loopt en/of kunnen bedreigen. Hier komt het fenomeen risicoperceptie om de hoek kijken dat sterk wordt beïnvloedt door het gebrek aan ervaring met manifest geworden risico’s. Wat de klant niet ziet brengt hij zelf ook niet naar voren.
2. Tijdige informatie: De verzekeringsadviseur heeft nog onvoldoende het imago van een (strategisch) sparringpartner. Verzekeren wordt door de klant nog te vaak als een sluitpost gezien, nadat belangrijke besluiten al zijn genomen en veranderingen al zijn doorgevoerd. Het loont echter om al in een eerder stadium met de verzekeringsadviseur om de tafel te zitten op het moment dat belangrijke besluiten genomen worden!

Om tot meer risicobewustwording en een verbeterde en pro-actieve adviseursrol te komen wordt de aansluiting gezocht bij risicomanagement. De verschillende stappen van het risicomanagementproces passen namelijk naadloos op de verplichte aanpak van de verzekeraar of verzekeringsadviseur. Deze stappen zijn: het vaststellen van de interne en externe context (of te wel het maken van een klantprofiel), het inventariseren van risico’s, het beoordelen van risico’s en stellen van prioriteiten (de benodigde risico-analyse), en het vaststellen implementeren en evalueren van risicobeheersingsmaatregelen (het advies en de vereiste nazorg).

Risicomanagement gaat echter wel veel breder dan alleen het in kaart brengen van de verzekerbare risico’s. Het is precies de scope waarmee veel verzekeraars en verzekeringsadviseurs mee worstelen: hoe ver moet je gaan?!

Vanuit het gezichtspunt van de klant is het in eerste instantie niet relevant of risico’s wel of niet verzekerbaar zijn. U gaat eerst breed inventariseren wat de risicoproblematiek is die de positieve verwachtingen en doelstellingen van de organisatie bedreigen. Nadat is vastgesteld welke risico’s onacceptabel zijn komt een plan van aanpak voor risicobeheersing om de hoek kijken. Verzekeringen zijn hier een essentieel onderdeel van. Verzekeringen hebben geen invloed op de kans dat een risico zich voordoet, maar beperken alleen het financiële gevolg. De voorwaarden die de verzekeraars aan bepaalde verzekeringen stellen hebben vaak alles te maken met preventieve maatregelen die de kans wel verkleinen.

In mijn boek ‘Risicomanagement vanuit het Dynamisch Business Model ®’ beschrijf ik uitgebreid het dilemma dat niet alle inhoudelijke kennis en benodigde ervaring met betrekking tot risicomanagement in één persoon vertegenwoordigd kan zijn. Hiervoor is het aandachtsgebied eenvoudig weg te breed. De verzekeraar en verzekeringsadviseur zullen dus duidelijk moeten afbakenen wat zij wel en niet doen. Heldere communicatie hierover is een vereiste omdat anders de verwachtingen geheel uiteen kunnen lopen.

‘Schoenmaker houd je bij je leest’ klinkt wat beperkend, maar is in dit geval wel verstandig. Je weet bovendien als klant dan in ieder geval dat een ervaren en ter zake deskundig adviseur naar een deel van de risicoproblematiek kijkt.

Hoe ver de verzekeraar en/of verzekeringsadviseur hierin gaan bepalen zij zelf, waarbij de eerder genoemde zorgplicht het vertrekpunt vormt.

Vooral in de breedte en diepgang van de te inventariseren risico’s en daaruit voort vloeiend de op te stellen risicoprofielen zullen in de praktijk verschillen ontstaan: in op te leveren resultaat, te besteden tijd en dus ook de prijs voor het uitvoeren dan deze activiteiten.

Het in kaart brengen van de klant met behulp van het Dynamisch Business Model ® behoort wat ons betreft tot de ‘light versie’. De adviseur zal ervaren dat als hij eerst de rechterkant van het model met de  klant bespreekt, de ondernemer of contactpersoon in een andere mindset komt en eerder gevoelig is voor risico’s die vooral aan de linkerkant van het model zichtbaar worden. Indien gewenst kunnen uitgebreide checklists en inventarisatietools worden ingezet, maar het is ook goed mogelijk om vrij  snel door te schakelen naar de informatiebehoefte die er bestaat vanuit de verschillende verzekeringsproducten. Ter illustratie zijn in de afbeelding bij dit artikel de (meest voorkomende) verzekeringen gekoppeld aan de onderdelen van het Dynamisch Business Model ®’.