Waar gaat het om bij ‘enterprise resilience’ en ‘strategic agility’?

door Lizanne Vroom

Veerkracht en wendbaarheid zijn begrippen, die steeds vaker in de context van risicomanagement gebruikt worden: in plaats van risicomanagement wordt er al gesproken van enterprise resilience en strategic agility. Deze begrippen hebben alles te maken met een optimale respons op veranderingen in de markt, veranderingen die voor kansen en bedreigingen kunnen zorgen. Veranderingen zijn van alle tijden. Een nieuw gegeven is dat deze veranderingen zich in een veel hoger tempo opvolgen met een vaak veel grotere impact. Denk bijvoorbeeld aan de steeds verder gaande digitalisering, automatisering en robotisering. Met nieuwe technieken ontstaan ongekende mogelijkheden, maar doen tegelijkertijd ook nieuwe risico’s, meer complexiteit en grotere afhankelijkheden hun intrede. Organisaties zijn steeds afhankelijker van ICT en stagnatie van de voorzieningen zorgt voor een vaak onacceptabele impact op de levering van producten en diensten. In dit artikel ga ik kort in op ‘enterprise resilience en agility’. Wat wordt hiermee bedoeld en waarin verschilt het dan van het ‘normale’ risicomanagement? En hoe kun je veerkracht en wendbaarheid vergroten?

Resilience betekent veerkracht. Het woord veerkracht wordt vooral gebruikt als aanduiding voor een kwaliteit van mensen. Gilligan[1. Robbie Gilligan (2000). ‘Adverity, Risilience and Young People:The Protective Value of Positive School and Spare Time Experiences’ in Children and Society, 14(1)] omschrijft veerkracht in de context van personen als ‘een verzameling kwaliteiten die een persoon helpt de negatieve effecten van tegenspoed te weerstaan’.
Veerkracht is dus het vermogen om je goed aan te passen bij tegenspoed en te leren van moeilijke ervaringen.

De British Standards Institution (BSI) en de International Standards Organisation (ISO) omschrijven ‘Resilience’ in de context van ‘enterprise resilience’ als het vermogen van een organisatie om te anticiperen en reageren op veranderingen, niet alleen om te overleven, maar ook om te evolueren.
Evolueren doet natuurlijk denken aan de bekende uitspraak uit de evolutietheorie van Darwin: ‘Survival of the fittest’, waarbij niet de sterksten of de fitsten overleven, maar de best aangepasten. Zij die zich het beste kunnen aanpassen overleven en worden op hun eigen wijze sterker, handiger. Om in organisatie termen te spreken de best aangepasten waarborgen de continuïteit, vergroten hun concurrentievoordeel en presteren beter.
Hollnagel[2. Erik Holnagel, ‘resilience assessment grid’, //erikhollnagel.com/ideas] geeft aan dat veerkracht geen eigenschap op zich is. Het is niet iets dat je vast kunt pakken of even snel kunt meten. Bij resilience gaat het veel meer het potentieel van de organisatie voor veerkrachtige prestaties.

Binnen het (meer traditionele) vakgebied van risicomanagement ligt de nadruk vaak op risico’s en negatieve effecten van onzekere gebeurtenissen. Maar bij enterprise resilience  en strategic agility hebben veranderingen ook betrekking op het signaleren en optimaal benutten van kansen!

Veerkracht als letterlijke vertaling van het Engelse woord ‘resilience’ doet de betekenis eigenlijk te kort. Het gaat namelijk om de combinatie van veerkracht en wendbaarheid. Vandaar dat ook de term agility – wat wendbaarheid betekent – steeds vaker wordt gebruikt. In een sterk veranderende omgeving moeten organisaties namelijk strategisch wendbaar worden, anticiperend op kansen en/of reagerend om bedreigingen. Hulshof, van Leeuwen en Meijer[3. Hulshof, van Leeuwen en Meijers, ‘Strategic Agility’ (2013).] spreken van ‘strategic agility’, waarmee het vermogen van de organisatie wordt aangeduid om de strategische koers snel en effectief te veranderen.

Het begrip agility wordt ook in een HRM context steeds vaker gebruikt. Centraal staat dan de vraag hoe wendbaar medewerkers in de organisatie zijn. Veranderingen zijn immers aan de orde van de dag en of je nu werknemer of werkgever bent, steeds vaker wordt verwacht dat mensen snel kunnen inspelen op nieuwe situaties. Hoe goed je dat kunt, zegt iets over de wendbaarheid. Dit wordt ook wel ‘learning agility’ genoemd. Het betekent dat mensen zich snel kunnen aanpassen aan nieuwe situaties. Mensen met een hoge learning agility[4. Korn/Ferry’s Learning Agility construct is a great tool for predicting leadership success, and identifying individuals with high Learning Agility is extremely valuable.] halen meer uit hun ervaringen, bekijken elke uitdaging met een frisse blik en kunnen beter omgaan met feedback. Aanpassen aan nieuwe situaties gaat soepeler en effectiever. En dat leidt sneller tot een hoge performance. Learning agility van een individuele medewerker heeft alles te maken met de nieuwsgierigheid van de betreffende persoon en het durven experimenteren. Bovendien gaat het om het vermogen om problemen vanuit meerdere gezichtspunten te kunnen bezien, te leren van anderen, constructieve feedback te kunnen geven en de juiste motivatie te hebben voor het willen behalen van goede resultaten. Tot slot is ook ‘self awareness’ van belang. ‘Self aware’ zijn betekent kritisch kunnen zijn op je eigen prestaties en optreden en daarin ook beter willen worden.

Resilience en agility zijn twee elementen die elkaar versterken zowel in een persoonlijke als in een organisatie context.  Aan de ene kant gaat het om de behendigheid en wendbaarheid (agility) van de persoon of organisatie om proactief kansen te benutten die zich aandienen in de omgeving en aan de andere kant gaat het om de veerkracht en robuustheid (resiliency) van de persoon of organisatie om de gevolgen van grote en onvoorziene risico’s op te vangen.

Hoogveld[5. Mike Hoogveld, ‘Agile Managen, snel en wendbaar werken aan continue verbetering in organisaties’ (2016).] omschrijft Agile Managen als ‘een iteratieve, incrementele manier van werken die de organisatie responsief maakt’. Iteratief heeft betrekking op de stelselmatig herhalende processtappen. Indien nodig kan de organisatie ook een stap terug doen als blijkt dat een uitganspunt onjuist is of als risico’s binnen de gekozen strategie en activiteiten onacceptabel zijn. Incrementeel heeft betrekking op kleine toevoegingen, kleine veranderingen die steeds worden gedaan. De organisatie bouwt voort op de stabiele en succesvolle zaken, maar brengt wel verbeteringen aan. Het achterliggende idee is dat de vele kleine stappen bij elkaar optellen tot een grote sprong, maar dan met veel minder risico en onzekerheid vooraf. Hoogveld beschrijft 8 principes voor Agile Managen:

  1. Het belangrijkste uitgangspunt is waarde voor de klant, dit betekent dat er ‘lean’ gewerkt wordt en onnodige handelingen, wachttijden e.d. zijn geëlimineerd.
  2. Om waarde te creëren is het noodzakelijk dat je de klanten begrijpt. Je kent de klantbehoeften & -wensen en begrijpt hun gedrag.
  3. Binnen de organisatie is er sprake van ‘alignment’: er wordt goed samengewerkt door gemotiveerde mensen met een gezamenlijke visie op succes.
  4. ‘Empower’ het team: geef medewerkers alle ondersteuning en autonomie om de klus te klaren. Belemmeringen worden weggenomen, zodat het team zich ongestoord op zijn taak kan richten. Door op elkaar te vertrouwen verhoog je de snelheid van handelen.
  5. Communiceer bij voorkeur ‘face-to-face’. Zorg dat het team fysiek bij elkaar kan zitten en maak een visueel overzicht van alle werkzaamheden. Hierbij past ook een dag-start waar het team met elkaar de planning, issues en stand van zaken doorneemt.
  6. Evalueer en meet regelmatig. Experimenteren en falen zijn breed geaccepteerd en zijn onderdeel van het continue leer- en verbeterproces. Fouten maken mag dus!
  7. Verandering is een bron van kansen. In de planning wordt hier rekening mee gehouden. Het gaat om kort cyclische processen waarbinnen steeds kleine veranderingen kunnen worden gemaakt. Dus geen ellenlange plannen en dikke draaiboeken!
  8. Teamleden zijn ‘accountable’, dat wil zeggen dat activiteiten en resultaten transparant zijn en openhartig geëvalueerd kunnen worden. Het doel is om voortdurend te leren van je eigen werkzaamheden en die van een ander. Waar nodig optimaliseert het team zijn eigen aanpak.

Agile Managen vergroot het vermogen van de organisatie om snel en wendbaar te kunnen werken, continue te verbeteren en in te spelen op veranderingen in de omgeving. Hierdoor kunnen kansen optimaal benut worden. Door steeds kleine stappen te zetten voorkom je bovendien grote risico’s. Maar stel dat het onverhoopt toch misgaat en helemaal anders uitpakt. Ben je dan ook veerkrachtig? Kun je ‘de klappen opvangen’ en snel weer terug naar de gewenste bedrijfsvoering?

Ook veerkracht kun je gelukkig ontwikkelen. De American Psychological Association (APA) noemt 10 manieren om veerkracht als persoon op te bouwen[6. American Psychological Association, ‘The Road to Resilience: 10 Ways to Build Resilience’.]. In de onderstaande tabel heb ik deze manieren overgenomen en vervolgens met een kolom aangevuld met aandachtspunten voor het ontwikkelen van ‘enterprise resilience’ voor organisaties. In deze aanbevelingen zijn ook de vier ‘ability’s’ voor veerkrachtig handelen van Hollnagel verwerkt.

Ontwikkelen van veerkracht voor mensen Ontwikkelen van ‘enterprise resilience & agility’
voor organisaties
1. Maak aansluitingen
Goede relaties zijn belangrijk.
Bouw aan een goed netwerk en duurzame samenwerkingen
Een goed netwerk draagt bij aan verfrissende ideeën, praktische oplossingen en uitwijkmogelijkheden. ‘Ken je vrienden’ en met andere woorden: ‘Weet met wie je zaken doet’. Duurzame relaties met je medewerkers, klanten, leveranciers en andere stakeholders zorgen voor ‘krediet’, begrip en essentiële informatie in geval van een crisissituatie.
2.  Vermijd om crisissen te zien als onoverkomelijke problemen
Het gegeven dat stressvolle en risicovolle gebeurtenissen zich voltrekken kun je vaak niet veranderen. De manier waarop je op deze gebeurtenissen interpreteert en de wijze waarop je reageert kun je wel veranderen.
Omarm onzekerheden en risico’s
Inmiddels weten we al lang dat het onwerkbaar en onbetaalbaar is om elk risico uit te sluiten. Risicosituaties zijn dus onderdeel van onze dagelijkse realiteit. Ook een crisissituatie komt niet onverwacht, wel het moment waarop. Van te voren kun je nadenken over scenario’s en draaiboeken maken om adequaat op te treden als een risico onverhoopt manifest wordt.
 3.  Accepteer dat verandering deel uitmaakt van het leven
Het accepteren van wat niet kan worden veranderd helpt je je aandacht te richten op wat je wel kunt beïnvloeden.
 Houdt rekening met stakeholders en denk in ‘cirkels of influence’
Als de organisatie zich vooral bezig houdt met zaken en stakeholders waar ze wél invloed op heeft, dan is zij proactief bezig. Dat geeft directie en medewerkers voldoening, maakt dingen beter en het geeft energie. Proactieve organisaties reageren zoals ze zelf willen reageren, ze reageren vanuit hun waarden. Neem in crisissituaties zelf de regie ook of misschien wel juist ten aanzien crisiscommunicatie.
 4.  Ga op je doelen af
Creëer realistische doelen en vraag aan jezelf: ‘Wat is het enige waarvan ik weet dat ik het vandaag kan bereiken en dat me helpt de richting in te slaan die ik wil volgen?’
 Heldere en gedeelde missie en visie
Het hebben van een heldere en gedeelde missie en visie zorgt niet alleen voor een sterk bindend effect en samenhang, maar ook voor een duidelijke koers en een gezicht van de organisatie. Naast realistische en haalbare doelen mag er ook een ‘gewaagd doel’ zijn, waardoor mensen uitgedaagd en geïnspireerd blijven. Juist ten tijde van crisis situatie is binding en een heldere richting met haalbare doelen cruciaal.
 5.  Neem beslissende acties
In ongunstige situaties handel je zo doortastend en snel als je kunt.
 Weet hoe te reageren (ability to respond)
Zorg ervoor dat je weet wat je moet. Centraal staat de vraag of je in staat bent om te reageren op veranderingen door het activeren van voorbereide acties of door het aanpassen van je huidige (vaak vertrouwde) werkzaamheden. Bij grote tijdsdruk zorgt stress voor concentratieverlies, kokervisie en vergeetachtigheid. In die omstandigheden is het cruciaal om niet direct tecommuniceren over de organisatie’, maar om eerst te zorgen voor het ‘organiseren van de communicatie’.
 6.  Kijk uit naar mogelijkheden voor zelfontdekking
Mensen leren iets over zichzelf en vinden dat ze zijn gegroeid in een bepaald opzicht als gevolg van hun strijd en hun verliezen.
 Bouw aan het vermogen om te leren (ability to learn)
Je moet weten wat er is gebeurd en ook als organisatie stilstaan bij de ‘lessons learned’. Bouw dus in je processen een ‘feedback’ mechanisme. Neem de tijd om te evalueren en maak (kleine) aanpassingen waar wenselijk. Leer vooral om met elkaar breder te kijken dan alleen naar de (deel)probleem. Ook hier gaat het om samenhang. Oplossingen voor risico’s of het benutten van kansen kunnen elders weer nieuwe risico’s en kansen creëren. Denk in een crisissituatie ook aan de ‘crisis na de crisis’. Investeer in nazorg. 
 7.  Zorg voor een positieve kijk op jezelf
Het ontwikkelen van vertrouwen in je intuïtie en in je vermogen om problemen op te lossen helpt veerkracht op te bouwen.
 Geen angst induceren,
maar positieve connotaties maken
Door een expliciete koppeling te maken met de organisatiedoelstellingen en positieve verwachtingen kun je laten zien hoe je waarde toevoegt. Vanuit een positief gevoel presteren mensen nu eenmaal veel beter. Angst induceren bij de 80% onrealistische optimisten[7. Kahneman beschrijft in ‘Ons Feilbare Denken’ belangrijke vervormingen in onze hersenen (biases) die van invloed zijn op de risicoperceptie. Hij noemt de optimisme bias, de beschikbaarheidsbias en de bevestigingsbias.] heeft bovendien niet of nauwelijks effect.
 8.  Houd de dingen in perspectief
Denk na over de bredere context en behoud een perspectief op lange termijn
 Vermogen om te monitoren (ability to monitor)
Weet waar je op moet letten en welke zaken het systeem serieus kunnen beïnvloeden(zowel positief als negatief). Hierbij heb je altijd context nodig: het gaat uitdrukkelijk niet alleen om het eigen systeem/ de organisatie, maar ook om de omgeving.
 9.  Koester hoop voor de toekomst
Richt je aandacht op wat je wilt in plaats van wat je niet wilt, en laat je gedachten niet beheersen door angst.
 Vooruit kijken en anticiperen (ability to anticipate)
Zorg dat je vooruit kijkt en de horizon verbreed. Weet wat  je als organisatie kunt verwachten en waarop je kunt anticiperen. Hiervoor is het wenselijk om risico assessments uit te voeren (risico’s inventariseren en analyseren) en daarop te anticiperen.Denk van te voren na over wat acceptabel is en wat niet. Wat kun je als organisatie zelf dragen en wat moet je uitbesteden? In de risicomanagementpraktijk spreken we dan van het vaststellen van de ‘riskappetite’. Omdat veel informatie kwalitatief is, is dit nog wel eens lastig. De kern van deze assessments om een gezamenlijk beeld te krijgen van de risicoperceptie. Dit geeft motivatie om in actie te komen, crisis situaties te willen voorkomen en vergroot het risicobewustzijn (‘risk awareness’). Zorg ook voor een multidisciplinaire invalshoek: de kern van ondernemen is immers ook risico’s nemen, kansen benutten, experimenteren en vernieuwen!
 10.  Zorg goed voor jezelf
Besteed aandacht aan je eigen behoeften en gevoelens. Houd je bezig met activiteiten waarvan je geniet en die je ontspannen.
 Zorg goed voor de eigen organisatie
‘If you take care of your people, your people will take care of your customers and your business will take care of itself’ zo luidt het citaat van J.W. Marriott.Zorg voor je eigen mensen. Zeker in tijden van crises zijn je medewerkers je ambassadeurs, maar als je ze niet goed behandelt en tijdig informeert kunnen het ook beulen en rechters worden.

 

Lizanne Vroom

20 jaar zelfstandig risicomanagement adviseur voor profit en non-profit organisaties. Kerndocent en programma manager voor diverse risicomanagementopleidingen. Auteur van "Risicomanagement vanuit het Dynamisch Business Model', 'Ik durf het risico wel aan', 'Liefde komt niet van één k(l)ant'. Oprichter en eindredactie van Riskforum.nl