De nieuwe leider als ultieme risico- , kwaliteits- en MVO-manager!

door Lizanne Vroom

Onderwerpen als risicomanagement, kwaliteit en duurzaamheid staan steeds vaker gecombineerd op de ondernemingsagenda. In een sterk veranderende en dynamische omgeving worden ondernemers en hun organisaties voortdurend uitgedaagd om op veranderingen in te spelen en daarbij de kansen te benutten en risico’s het hoofd te bieden. Wetten, regelgeving, richtlijnen en normeringen dwingen aandacht voor kwaliteit-, duurzaamheid en risicomanagement tot op zekere hoogte af en zorgen voor steeds meer verplichte functies op deze aandachtsgebieden. De vraag is wie de ultieme risico-, kwaliteits en MVO manager dan moet zijn. Het antwoord is eenvoudig: de CEO of DGA zelf natuurlijk, maar dan bij voorkeur wel vanuit het WAAROM van de organisatie (kernwaarden) en niet opgelegd van buitenaf. Met een ‘ziel’ in de organisatie behoren duurzaamheid, kwaliteit en risicomanagement gewoon tot de kern van goed ondernemen. Voor eigentijdse organisaties met hedendaagse leiders is dit vanzelfsprekend voor anderen is er nog een weg te gaan. Deze weg begint met het goede voorbeeld aan de top…

Leiderschap is de meest bepalende factor[1. Zo luidt een van de belangrijke conclusies van Andre de Waal in het boek ‘Hoe bouw je een high performance organisatie?- de vijf universele factoren van excellent presteren, Culemborg: Van Duuren Management, 2013] om te komen tot een excellente, wendbare en een veerkrachtige organisatie. De Leider is de cultuurvormer, de leider leeft voor en het is de leider die zijn mensen inspireert, meeneemt in zijn visie en helpt om succesvol te zijn. Hierbij gaat het steeds minder om hiërarchie en controle en zelfs niet om charisma of voortdurend kunnen inspireren. Gaspersz[1. ‘Dagelijks Innoveren, versterken van innovatiekracht in 5 stappen’, Jeff Gaspersz, Idea Seeding Books, 2014.] geeft aan dat sterk leiderschap niet een volgersmentaliteit creëert, maar juist het leiderschap in de mensen zelf wekt. Het leiderschap over de eigen creatieve vermogens die zich focussen op de doelen van onderneming.

Wereldwijd is een trend waar te nemen naar platte organisaties, die wendbaar en veerkrachtig zijn en snel en adequaat in kunnen spelen op veranderingen. In een dynamische omgeving, zoals ook beschreven in mijn artikel ‘What the VUCA’, lijkt geen plaats te zijn voor lange checklists, veel controls, dikke handboeken met procedures, hiërarchisch management en statische organisatiemodellen. Nee: ‘al doende leren we’, bij voorkeur door medewerkers te zien als professionals die zelf verantwoordelijkheid nemen (ownership), creativiteit tonen en zelf hun werkzaamheden plannen. Het gaat om de talenten van de professionals die op de juiste plaats in de organisatie worden benut.

Een leider ‘dient’ zijn medewerkers door:

– oprechte belangstelling in ze te hebben;
– ze de ruimte te geven zich te ontwikkelen en hun talenten optimaal in te zetten;
– obstakels weg te nemen;
– helder te communiceren;
– medewerkers met elkaar en de klant te verbinden.

In één adem met leiderschap wordt ook een open cultuur als succesfactor voor goed presterende organisaties genoemd. Cultuur gaat in essentie om het gedrag van medewerkers in een organisatie. Leiderschap gaat veel meer over de vraag hoe leiders en medewerkers met elkaar omgaan. Beide zijn natuurlijk met elkaar verbonden en beïnvloeden elkaar. De cultuur van een organisatie kan worden  omschreven als het DNA; de nieuwe leiders kunnen we dan in het verlengde hiervan zien als ‘de ziel van de organisatie’ waardoor het DNA levend blijft, een eigen karakter heeft, bevlogen is en invulling geeft aan de missie en visie. De ziel van de organisatie wordt natuurlijk niet door de CEO of DGA alleen gevormd, ook medewerkers die persoonlijk leiderschap en eigenaarschap tonen en zich herkennen in het WAAROM van de organisatie, zijn bepalend voor het karakter van de organisatie.

Met een ziel in de organisatie zijn vraagstukken op het gebied van duurzaam ondernemen, kwaliteit en risicomanagement helemaal niet zo ingewikkeld. Het gaat er dan niet om of klanten voor duurzaamheid en kwaliteit willen betalen, je wil als organisatie, als team, simpelweg niet iets anders aanbieden! In de basis gaat het om eenvoudige fatsoensregels: je gaat respectvol met elkaar om, gooit geen dingen op straat die niet goed zijn voor de natuur, je wil zaken behouden en doorgeven aan volgende generaties en je vermijdt frauduleuze of criminele activiteiten.

De voortdurende discussie of de klant hiervoor wel wenst te betalen leidt af van waar het in de kern over gaat. Discussies over slechte arbeid- en leefomstandigheden voor mens en dier en aandacht voor veiligheid zijn– misschien wat kort door de bocht –  namelijk terug te brengen op dilemma’s die helemaal geen dilemma blijken te zijn!

Want als je de ‘keuze’ hebt: ‘Wil je dan een T-shirt van nog geen drie euro, waar kinderen in erbarmelijke omstandigheden aan hebben gewerkt, of een T-shirt van 5,95 euro waar dit niet het geval is?’ of ‘Wil je een stukje kipfilet van 1 euro waar bijna 20 kippen op 1 vierkante meter leven, door hun poten zakken en binnen 6 weken 2,5 kilo wegen en nooit daglicht zien of een biologisch stukje kip van 1,30 euro waarbij de helft van de kippen op een vierkante meter leven en de dieren langzamer groeien, twee keer zo lang leven en af en toe naar buiten kunnen?’ of ‘Wil je een goedkope renovatie van de gevel met wandplaten die niet brandveilig zijn en een brand juist versnellen of een renovatie waarbij de wandplaten per vierkante meter maar twee euro duurder zijn, maar waarbij mensenlevens in geval van een brand gespaard kunnen worden?’[3. De gevelplaten die de brand in de torenflat Grenfell Tower in Londen in juni 2017 extra hevig maakten waren van een goedkope en niet voor dit type bouw geschikte kwaliteit. De platen zijn er in drie varianten: twee hebben een brandwerende binnenkant, de derde heeft een plastic binnenkant. Aannemers zouden in Londen juist die derde, goedkopere variant hebben gebruikt. De reden daarvan is niet duidelijk. Zeker is wel dat ze eerder vlam vatten en meer rook verspreiden. Het verschil tussen de twee soorten platen is iets meer dan twee euro per vierkante meter. Op het hele flatgebouw had het tussen de 5000 en 6000 euro uitgemaakt.]

Als je de ‘MVO-, kwaliteit- en risicomanagementkwesties’ tot de kern terug brengt en extreem stelt, dan komt goed naar voren dat er eigenlijk geen keuze is. Kernvoorwaarde is daarbij wel dat de waardepropositie voor de betreffende klanten niet uitsluitend op prijs gebaseerd is.

Organisaties hebben dus ook de taak om hun klanten ook over duurzaamheid, veiligheid, kwaliteit en continuïteit te informeren. Ze moeten de klant ‘opvoeden’, soms helpen te kiezen door transparant te zijn over de herkomst van grondstoffen, materialen en de wijze waarop het productie- en arbeidsproces tot stand komt. De klant moet zich op zijn beurt ook actief willen laten informeren en leren doorzien dat slimme marketing trucs met mooie bewoordingen zoals ‘beter leven’, ‘bevat gezonde ingrediënten’ verdiepingsvragen uitlokken. Namelijk ‘beter dan wat?’’, ‘gezonde ingrediënten: hoeveel dan en vooral wat zit er dan nog meer in?’ Klanten moeten op hun beurt bewuster willen kopen.

Kortom, invulling geven aan duurzaamheid, kwaliteit en risicomanagement is niet langer een opgelegde eis, een extra kostenpost of een vorm van verspilling, maar een vast onderdeel van hetgeen waar de organisatie voor staat. Door deze aandachtsgebieden en waarden onderdeel te maken van de missie en visie van de organisatie behoren ze tot de kernactiviteiten van onderneming.

De eigentijdse leiders van organisaties gaan voor in een nieuwe en gedeelde waardepropositie die ook rekening houdt met continuïteit, veiligheid, kwaliteit en duurzaamheid. De ultieme risico-en kwaliteitsmanager is dan ook de CEO of DGA zelf. Binnen risicomanagement wordt ook wel gesproken over ‘the tone at the top’. Hier begint het mee en vervolgens zal de hierboven genoemde toon tot in de haarvaten van de organisatie moeten doorklinken en zo ook voor medewerkers, klanten en andere stakeholders zichtbaar, hoorbaar en voelbaar zijn.

Daarbij is het goed dat de leiders in hun organisaties kritisch naar zichzelf en naar hun taakstelling blijven kijken. Als een DGA of CEO bepaalde eigenschappen die succesvolle leiders hebben, in mindere mate of helemaal niet zelf bezit, dan kan hij of zij deze wellicht wel in andere mensen om zich heen organiseren. In veel grote organisaties wordt de functie van CEO ingevuld door mensen met een hoofdzakelijk financiële opleiding en achtergrond. De valkuil bestaat dat er vanuit dit financiële paradigma teveel op geld wordt gestuurd en minder op de bovengenoemde waarden. De valkuil van een te eenzijdige invalshoek geldt overigens ook voor de meer traditionele risico- en kwaliteitsmanager die vaak een sterk methodische en/of technische insteek kiest. Zorg dus voor een multidisciplinaire insteek met een gevarieerd team dat elkaar ‘blame free’ aanspreekt op risico’s, kwaliteit en duurzaamheid.

 

Lizanne Vroom

20 jaar zelfstandig risicomanagement adviseur voor profit en non-profit organisaties. Kerndocent en programma manager voor diverse risicomanagementopleidingen. Auteur van "Risicomanagement vanuit het Dynamisch Business Model', 'Ik durf het risico wel aan', 'Liefde komt niet van één k(l)ant'. Oprichter en eindredactie van Riskforum.nl